{"id":44923,"date":"2026-01-05T13:34:57","date_gmt":"2026-01-05T13:34:57","guid":{"rendered":"https:\/\/acontecer.com.ar\/emprendimientos\/?p=44923"},"modified":"2026-01-05T13:34:57","modified_gmt":"2026-01-05T13:34:57","slug":"el-desafio-de-integrar-a-las-nuevas-generaciones-en-las-empresas-familiares-del-agro","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/acontecer.com.ar\/emprendimientos\/?p=44923","title":{"rendered":"El desaf\u00edo de integrar a las nuevas generaciones en las empresas familiares del agro"},"content":{"rendered":"
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Family with cute little son. Father in a red shirt. People walking near horses.<\/p><\/div>\n

La continuidad generacional en un sector tan tradicionalista como el agro, requiere\u00a0 habilitar el di\u00e1logo, profundizar el sentido de pertenencia pero, principalmente, permitir que los j\u00f3venes encuentren un prop\u00f3sito que los incentive a tomar la posta del legado familiar.<\/p><\/blockquote>\n

En muchas empresas familiares del agro, el mayor desaf\u00edo ya no pasa solo por producir m\u00e1s o invertir mejor, sino por\u00a0lograr mantener la continuidad generacional que las identifica y define en el tiempo<\/b>.<\/p>\n

Las estad\u00edsticas muestran que\u00a0menos del 70% de las empresas familiares, de todos los rubros, logra atravesar con \u00e9xito el recambio hacia la tercera generaci\u00f3n<\/b>. En el caso del agro, seg\u00fan el Censo Nacional Agropecuario 2018,\u00a0el 84% de las explotaciones est\u00e1 en manos de personas humanas, aunque solo el 16% de los productores tiene menos de 40 a\u00f1os<\/b>. En este escenario, integrar a las nuevas generaciones, habilitar el di\u00e1logo y construir un sentido de pertenencia se vuelve decisivo para la continuidad de las empresas familiares del sector.<\/p>\n

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Sobre estos desaf\u00edos conversamos con\u00a0Jael Itzcovitch, directora de Estim Groups<\/b>, una consultora especializada en programas de encuentro para j\u00f3venes de familias empresarias, que trabaja desde la pr\u00e1ctica en facilitar la comunicaci\u00f3n intergeneracional y el aprendizaje entre pares como herramientas clave para fortalecer el futuro del negocio familiar.<\/p>\n

Expoagro : \u00bfQu\u00e9 caracter\u00edsticas tiene la empresa familiar en el agro?<\/b>
\nJael Itzcovitch<\/b>\u00a0:<\/b>\u00a0El campo argentino tiene una cultura profundamente tradicionalista, muy ligada al apellido y a la tierra. Esto aporta resiliencia, visi\u00f3n de largo plazo y sentido de pertenencia, pero tambi\u00e9n genera un peso cultural asociado al sacrificio y al mandato. Durante muchos a\u00f1os, si tu familia ten\u00eda un campo, no hab\u00eda demasiadas opciones para elegir d\u00f3nde trabajar.<\/p>\n

Es un sector donde cuesta habilitar conversaciones modernas sobre vocaci\u00f3n, identidad o desde qu\u00e9 lugar los j\u00f3venes pueden ayudar a profesionalizar el negocio. La vida familiar, la empresa y el territorio est\u00e1n totalmente fusionados.<\/p>\n

E: \u00bfLas nuevas generaciones son m\u00e1s disruptivas?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Muchas veces est\u00e1 el doble discurso de\u00a0la necesidad de<\/i>\u00a0y la intenci\u00f3n genuina. Desde nuestra experiencia, vemos que algunos se involucran por razones equivocadas y eso dificulta la continuidad. Pero\u00a0las nuevas generaciones ya no se alinean solo por la estabilidad econ\u00f3mica, buscan prop\u00f3sito y coherencia con sus valores<\/b>.<\/p>\n

En las generaciones de posguerra principalmente, predominaba el mandato y el sacrificio; entre quienes tienen 40 a 50 a\u00f1os ya empez\u00f3 a ver un replanteo en cuanto al deseo y los j\u00f3venes actuales, en cambio, tienen como prioridad ser feliz, buscar un prop\u00f3sito y no hacer nada que no est\u00e9 alineado con sus valores.<\/p>\n

De a poco fue cambiando la manera de relacionarse con la familia y el negocio. Lo que vemos en el campo es el pensamiento de decir no quiero que mis hijos se relacionen como yo me tuve que relacionar con el negocio familiar y hubo un periodo de 10 o 15 a\u00f1os donde, por proteger a los hijos, les dieron oportunidades de estudiar en el exterior y probar nuevas experiencias, pero de alguna manera los alejaron de las cuestiones m\u00e1s operativas de la empresa familiar.\u00a0El negocio del campo necesita que la siguiente generaci\u00f3n se sume<\/b>, por lo que se genera una tirantez entre ese dejarlos hacer y el mandato familiar.<\/p>\n

E: \u00bfQu\u00e9 buscan los j\u00f3venes?<\/b>
\nJ.I: Buscan un espacio real para aportar valor<\/b>. Quieren entender el \u201cpara qu\u00e9\u201d del trabajo y c\u00f3mo se conecta con su identidad y sus valores. Quieren aportar desde tecnolog\u00eda, sostenibilidad, innovaci\u00f3n e impacto regional; y tambi\u00e9n quieren margen para explorar sin sentir que traicionan a nadie.<\/p>\n

En la pr\u00e1ctica, muchas veces se les pide que se involucren sin un rol claro, sin autoridad definida ni un plan de formaci\u00f3n. Se les delega lo operativo, pero no se los incluye en la conversaci\u00f3n estrat\u00e9gica sobre tierras, inversiones, riesgos o gobernanza. Adem\u00e1s, se los mide con la vara del sacrificio de la generaci\u00f3n anterior, en lugar de construir una vara propia. Se espera compromiso total sin habilitar la pregunta b\u00e1sica: qu\u00e9 lugar quieren ocupar.<\/p>\n

E; \u00bfC\u00f3mo realizar la transici\u00f3n generacional sin morir en el intento?<\/b>
\nJ.I: La transici\u00f3n es un riesgo controlable si se trabaja a tiempo<\/b>. Implica preparar tanto al que va a asumir como a quien debe correrse de un rol central para convertirse en gu\u00eda o referente. Muchas veces lo que dificulta el ingreso de los j\u00f3venes es que nunca se les habilita verdaderamente ese lugar.<\/p>\n

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Woman and man farmers feeding cows at cowshed<\/p>\n<\/div>\n

E: \u00bfA partir de cu\u00e1ndo se empieza a preparar a las nuevas generaciones?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Cuanto antes, mejor.\u00a0Las empresas familiares m\u00e1s exitosas son las que entendieron la importancia de la comunicaci\u00f3n<\/b>\u00a0y generaron instancias tempranas de acercamiento, como pasant\u00edas de verano o experiencias en el campo.<\/p>\n

Es dif\u00edcil interesarse por algo que no se conoce. No hay una edad demasiado temprana para empezar a generar v\u00ednculo con la empresa y su gente.<\/p>\n

E: \u00bfC\u00f3mo trabajan desde la consultora?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Trabajamos con j\u00f3venes de entre 16 y 35 a\u00f1os, m\u00e1s all\u00e1 de la edad, observando c\u00f3mo se vinculan con el legado familiar. Abordamos temas como comunicaci\u00f3n, conflictos, profesionalizaci\u00f3n, roles, gobernanza y la historia real -no idealizada- de la empresa.<\/p>\n

Buscamos generar empat\u00eda con el recorrido de la empresa y acercar posiciones. Con la inmediatez, hoy los j\u00f3venes no se relacionan con el entender lo que signific\u00f3 la empresa para sus padres o abuelos. Para eso es clave el aprendizaje entre pares y entender que los desaf\u00edos no son individuales, sino compartidos. Lo que tiene que suceder es un entendimiento de los dos lados, por eso hablamos de un puente generacional.<\/p>\n

E: \u00bfCu\u00e1l es el objetivo del trabajo?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Ayudar a que los j\u00f3venes descubran c\u00f3mo quieren vincularse con la familia y el negocio, y que puedan tomar decisiones libres e informadas. Hay muchas maneras de hacerlo, pueden prepararse operativamente para vincularse en el d\u00eda a d\u00eda o para ser socio responsable de un hermano o primo que s\u00ed se interesaron por trabajar dentro de la empresa. Cuando la gente no est\u00e1 operativamente en el negocio empieza a tener un distanciamiento con lo que sucede en la empresa y solo buscan la estabilidad econ\u00f3mica, lo cual es un denominador com\u00fan de conflictos.<\/p>\n

E: \u00bfPor qu\u00e9 es importante preparar a los j\u00f3venes?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Porque muchas veces solo pueden hablar con hermanos o primos, que a la vez son potenciales socios con quienes puede haber un conflicto en el manejo de la empresa familiar. Vincularse con pares, cualquiera sea el rubro, que atraviesan situaciones similares ayuda a relativizar problemas, compartir desaf\u00edos comunes y a no sentirse solos.<\/p>\n

E: \u00bfCu\u00e1l es la diferencia entre empresa familiar y familia empresaria?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Hablar de familia empresaria es un siguiente paso en la evoluci\u00f3n de la empresa familiar. A una\u00a0empresa familiar\u00a0<\/b>todav\u00eda le falta organizar los \u00f3rganos de gobierno, los roles, la estructura. La\u00a0familia empresaria<\/b>, en cambio, tiene varias unidades de negocios, la familia est\u00e1 en un rol m\u00e1s de gu\u00eda o supervisi\u00f3n del mismo pero el d\u00eda a d\u00eda lo llevan otros profesionales.<\/p>\n

E: \u00bfC\u00f3mo pasar del mandato al prop\u00f3sito?<\/b><\/p>\n

J.I:\u00a0<\/b>El gran cambio no es solo generacional: es cultural.\u00a0Pasar del mandato al prop\u00f3sito\u00a0<\/b>no significa \u201cabandonar el legado\u201d. Significa transformar la relaci\u00f3n con el legado: de una carga heredada a un proyecto elegido.<\/p>\n

Hay\u00a0tres conversaciones claves:\u00a0<\/b>conocer la historia real de la empresa (qu\u00e9 decisiones dif\u00edciles tuvieron, cu\u00e1les fueron los errores y por qu\u00e9 aprendizajes pasaron); definir reglas y roles claros; y construir un prop\u00f3sito compartido. La continuidad no se decreta; se construye con transparencia y libertad de elecci\u00f3n.<\/p>\n

E: \u00bfQu\u00e9 herramienta no debe faltar para la continuidad generacional?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Un consejo de familia o un protocolo que ordene la incorporaci\u00f3n de las nuevas generaciones, establezca criterios y genere espacios para resolver conflictos. Esa estructura humana es la que vuelve gobernable a la empresa y a la familia.<\/p>\n

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E: \u00bfEs aconsejable que los j\u00f3venes se inicien en la empresa familiar?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Es ideal que primero trabajen fuera, aprendan con otros referentes y desde abajo. No deben llegar para tomar decisiones, sino a aprender el negocio.<\/p>\n

Un temor en cuanto de las nuevas generaciones es saber si van a cubrir las expectativas, se preguntan c\u00f3mo hacer para que me quieran como a mi abuelo o mi pap\u00e1. Esto es algo que se gana con experiencia, v\u00ednculos, conversaciones con la gente del campo, que vean que te est\u00e1s haciendo de abajo. De esa manera, tendr\u00e1n m\u00e1s seguridad al ingresar al negocio familiar y tambi\u00e9n se transmitir\u00e1 esa confianza a quienes comparten el trabajo como empleados, clientes o proveedores.<\/p>\n

E: \u00bfCu\u00e1l es la mayor problem\u00e1tica de las nuevas generaciones?<\/b>
\nJ.I:\u00a0<\/b>Normalmente escuchamos dos problem\u00e1ticas. Por un lado, quienes quieren ingresar y no saben c\u00f3mo hacerlo sin repetir experiencias negativas de sus antecesores. Por otro, quienes no desean involucrarse, pero sienten la presi\u00f3n de ser la \u00fanica opci\u00f3n de continuidad de la empresa.<\/p>\n

E: \u00bfCu\u00e1les son las tres claves de una empresa familiar exitosa?<\/b>
\nJ.I: Transparencia, reglas claras y prop\u00f3sito compartido<\/b>. Cuando hay libertad real, aparece el compromiso genuino, y las nuevas generaciones pueden aportar desde la innovaci\u00f3n, el mercado y la tecnolog\u00eda.<\/p>\n

Por Paola Papaleo<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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